如果一家工程建设企业只有一个项目，想赚钱、盈利并不难。

老总可以自动降维为项目经理，驻扎现场，抓好各项经济、经营工作。

比如追加的施工，及时推进变更、签证、补充合同。

监督大宗材料、机械施工、劳务分包等的比价、洽商、合约、入库、结算。

严把安全、进度、质量关。

但当项目不只一个，挑战就来了。

怎么保证每个项目盈利呢？

项目经理承包责任制，是这些年很流行的解决方案。

好处是快速实现了管理模式的复制。

只要有项目经理的人才储备，企业可以承接的项目数量是上不封顶的。

多个项目齐头并进，企业各项资源循环、滚动、交错使用，可以实现收益最大化。

劣处是把项目的经营状况寄托到了项目经理的个人能力上。

一旦经营失控，项目经理往往无力承担经营失败、亏损的风险。

最终还是企业兜底。

假设企业有10个项目，7赚2平1亏，那还好。

如果反之，那就是重大灾难了。

而这几年，因为市场、成本等各方面原因，众多施工企业一夜回到了解放前。

所以在大家寄予期待和厚望的2023年，施工企业的经营重点必须是：如何保证工程项目能回款、能赚到钱。

在此分享自己的观点：

依托精细化管理，实现降本增效，是今年所有施工企业，尤其是民营施工企业的经营关键。

当然，精细化的管理与成本控制目标之间必须达到动态平衡，不可简单粗暴地为了降低成本而把管理规则定得过于死板。

比如曾有一家客户曾规定：所有材料进场数量，不能大于计划数量。

一次，一车混凝土到了现场，准备浇灌了。

材料员做入库单，结果累计入库量比计划量超了3立方，无法入库了。

材料员赶紧打电话给公司申请，管理系统中做变更申请，办完一系列手续才能完成入库。

像这样的设置就不可取。

表面上看达到了成控效果，但其中所浪费的管理成本，其实远高于材料成本。

所以对内：把目光聚焦于每个成本点，找出降本增效的解决方案。

对外：把重点放在项目经营，拓展每个增值点。

开源、节流，是每个民营企业都应该秉承的经营策略。

当然，如何做到细抠成本点、增值点？下期接着聊。