1998年从开始开发第一个厂房园区开始，至今23年累计开发了13个园区，载体面积350万平方米，却全部采取自持租赁的商业模式。发展至今，整个集团资产规模超上百亿，但银行负债却几乎可以忽略不计，真正活成了一个“纯自持+零负债”的另类存在。

这家企业就是四川民营产业园区代表性开发商——浩旺集团，相信业内人士一定对这家早在20年前就坚持园区全自持租赁运营的民营企业背后的商业逻辑和操盘手法十分感兴趣：

是什么原因，使一家民营园区开发商选择了这样一条另类的发展路径？又是什么因素，使其能将这套艰难的商业模式坚持到现在？如今又是怎样的挑战，让其下定决心打破过往的商业模式，进行一场完全的自我革命，这场自我革命又将向怎样的方向发展？

全持有前提：多重因素下的最优解一家企业商业模式的基因，与其创始团队的出身密切关联。进军产业园区，是姚良仕在浩旺创业道路上一种偶然中的必然，这与联东的刘振东是很相似的。

从最早的小商贩转型为木匠，到后来在家具厂和木材厂逐渐做出了规模，姚良仕在成都为自己木材厂刚刚新建好了厂房，就有企业上门洽谈厂房租赁事宜，而且租赁收益居然超过家具厂、木材厂的经营收益，而且风险更小。浩旺就此走上了专门建设厂房对外出租的道路。

从1998年开工建设第一个商品性厂房园区算起，浩旺用了23年时间，围绕着成都各区，先后在青羊、温江、都江堰、金堂淮口、天府新区等地开发了13个产业园区，占地面积达到5500余亩，总投资超139亿元。浩旺给出的数据显示，其园区入驻企业超过1000家，从业人员超过10万人，年产值超193亿元，税收收入近10亿元，自持厂房面积近300万方。在成都乃至整个西部民营园区开发商中，浩旺的客户数量和项目规模都排名前列。

浩旺的所有园区，全部采取自持和租赁运营的经营模式，且基本没有借助外部融资，完全靠企业自有资金实现项目开发和规模积累。没有分割销售下的快周转，也没有各种融资杠杆的支撑，这样的打法坚持20多年，居然也做到了区域产业园区企业的头部，不得不说是一家相当有趣和另类的民营开发商。

浩旺能够坚持这样的商业模式，主要有以下几方面原因：

首先是创始人姚良仕工匠出身，与其他地产、金融背景的民营园区企业创始人相比，天然在企业发展战略制定上偏向于保守。浩旺入行伊始便以自持厂房出租获得成功，就依托这个核心模式，以自有资金和租金为主的经营性收入滚动开发，日积月累之下手中的园区载体规模越来越大，并且始终未越雷池半步，就在成都深耕，只在自己熟悉的市场下做项目。

其次是成都独特的政策与市场环境下的产物。成都是国内对产业园区分割销售最为严格的城市之一，政府在制定园区相关政策时坚持将产业集聚载体的公共服务属性放在首位。

自2017年以来，成都的生产类园区（标准厂房）便不能再进行分割销售，2020年又成为国内首个明确 M0 用地不得分割销售的城市，成都也由此成为国内唯一与北京一样全面禁止产业园区分割销售的城市。别说任何想打配套住宅擦边球的行为，就是以分割销售为导向的纯厂房开发模式，在成都也没有了任何生存空间。

这样的政策导向下，民营销售型园区企业纷纷作鸟兽散，只有联东还在通过各种曲线方法闪转腾挪，强撑存在感。万马齐喑之下，各类国资园区平台，成为成都产业园区市场的主要参与者，而一直坚持园区自持的民企浩旺，在此时反而更能适应这种政策的严寒。

再次是浩旺出色的成本控制能力，这是民企的一大天然优势。只要充分发挥民营企业在成本控制层面的比较优势，即便厂房租金受政策和市场影响增速有限，也能保持不俗的租金回报率水平。

最后是成都蓬勃的产业发展环境。成都作为成渝经济圈和整个西部的核心城市，也是所有制造型企业布局西南区域的重要节点，近 20 年成都制造业和民营经济方面的快速发展，也为浩旺的园区自持提供了足够的市场需求支撑。

二、精细化打法：建设、招商、运营，体系化布局

自持、产业运营、打造特色主题园等，只是近两年分割政策收紧与行业大环境倒逼下，才扭扭捏捏、不情不愿地出现在一些民营开发商的转型战略规划上，但从规划走向实施，还要克服企业商业模式发展惯性的巨大挑战。坚持20余年园区自持的浩旺，在建设、招商、运营等层面形成一整套完善化打法倒确实值得同行去观察借鉴。

建设方面，除了依靠多年积累的厂房建设经验，以及民营企业灵活的机制控制成本之外，分批拿地、滚动开发，维持现金流的健康，也是保证全自持模式能够正常运转的重要前提。

产品层面，一定是从入园企业和目标产业的实际需求出发，能省的成本绝对不能增加，而必要的成本则一分钱也不能省。“企业主不会为任何与生产和使用价值无关的成本买单，所以在产品设计环节，无论是层高、承重、柱间距、电梯配比，还是园区的转弯半径、停车位设计等，都要满足刚好够用和高性价比原则。”姚良仕表示。

而在开发节奏上，则严格实行多批次、小批量开发，拿地款、建安投入与招商回款节奏相匹配，使项目的租金收益能够源源不断覆盖前期建设投入成本。这样才能保证投入产出与现金流平衡。

招商方面，明确民营园区的定位就是做政府区域产业构建的助手，政府做“招大引强”，浩旺产业园做“招小扶弱”。通过这种错位招商服务模式，与当地政府招商部门紧密配合，迅速形成区域产业集聚。浩旺专门打造了一支 120人的招商团队，涵盖16个招商部门，采取资源招商、大数据招商、资本招商、合作招商、网络招商等多种方式，招商方向重点聚焦航空航天、智能设备、军民融合、能源环保新材料和高端装备五大产业。

运营方面，浩旺提出打造“有温度的园区”，打造了金融服务平台、政策咨询服务平台、人才服务平台、智慧物流服务平台、园区综合服务平台、智慧园区系统平台六大服务平台。特别是在 2016 年，浩旺自主开发了一套“运营信息化、数字智能化、服务平台化、社区移动化”的智慧园区运营管理系统，为园区企业的安全生产、节能减排、降低能源成本、提高生产效率等方面提供赋能。

浩旺自己测算的数据显示，通过包含孵化服务、金融服务、物流服务、申报服务、法务服务、智慧园区服务等在内的一整套园区运营服务体系，每年能平均为每家入园企业降低 20 万元的综合运营成本。通过运营为招商和产业构建提供足够的支撑，真正体现出运营的价值。

因为园区全部自持，所以在面对很多分割销售园区难以解决的入园企业更新换代和产业升级下的企业腾退问题，浩旺有更多的抓手和更大的自主权。创立“企业动态管理机制”和“企业星级评定系统”，对创新性和优质成长性入园企业提供奖励扶持，对僵尸企业、产能落后企业进行“优胜劣汰”和清理腾退，租约到期不予续租，有序引导园区企业迭代升级。

新面临挑战：固有模式难持续，企业发展受限制

经过 20 余年发展，浩旺无论是企业规模还是持有的园区规模，都成为成都乃至西南部民营园区开发的头部企业，也形成一套以全持有为核心自成体系的成熟打法。但是随着近两年行业与政策趋势的变化，其所面临的挑战也越来越大。

在交流中，姚良仕将当下面临的挑战总结为以下几个方面：

一是原有的靠自有资金滚动开发模式愈发难以持续。

一直以来，浩旺的”纯自持+零负债”打法，核心就在于控制好投资节奏与回款节奏之间的平衡，用“时间换空间”，每年只新建设十多万方物业，依靠城市产业经济的向上发展周期和自身的招商运营能力，不断靠原有项目租赁带来的经营性现金流进行下一轮园区拿地开发。其中还有几个原本在城市边缘的园区因为城市更新而获取了不菲的拆迁安置收入。但现在随着大形势的变化，留给浩旺这样慢慢滚动发展的空间越来越小。

当下政府对民营园区也在开发投入、产业能级、投资节奏和效率等方面提出了更高的要求，比如浩旺近年来新拓展的两个代表性项目：

天府新区的泉水湖智谷科创空间，占地 702 亩，规划面积 40 万平方米，总投资 50 亿元，产业定位以可穿

戴医疗设备为先导产业，集合新能源储能、电子新材料、电池材料等上下游产业为主；

东部新区的光电显示科技港，拟占地 2000 亩，计划总投资 200 亿元，达产产值 200 亿元、税收 2.4 亿元， 主要引进光电显示产业链上下游支柱型企业，着力打造光电显示产业聚集高地。

如此规模的全持有项目，无论是投资强度还是产业门槛，都不是浩旺原有的商业模式能够轻松搞定的。

二是国资进场下的全面冲击。我们曾经多次介绍过，成都每年都要求本地国资园区平台建设数百万方的厂房类园区和高品质科创空间，对本地民营园区招商无疑是巨大的冲击。这些国资平台利用政府专项债以及各类政策支持的长周期政策性融资杠杆，近年来已经在全市建设了大量的产业载体，对于浩旺这样依靠自有资金慢慢开发的民营园区开发商来说，堪称全方位的降维打击。

三是重资产业务发展空间受限。政府对园区品质的要求要不断提升，建安成本也在上升，而相应的租金水平却无法同比例提升，原有的综合性园区无法进入政府法眼，中高端产业细分的专业园区，对成本控制和招商提出更多挑战，都使重资产层面的收益率并不乐观。

在姚良仕看来，无论是行业客观形势还是企业主观发展需要，浩旺都到了要对自身顶层商业逻辑进行重新梳理和变革的阶段。管理层也尝试性地提出了一些创新模式，比如打磨出一套涵盖园区全流程的轻资产运营服务体系，并且与成都产业集团旗下的功能区集团合资组建轻资产运营平台“浩产智联”，将双方手中的部分园区资产纳入轻资产平台公司运营管理，并希望将这块业务对外输出。

这种轻资产业务在实际运作中，不可避免地面临两个方面的悖论，一方面业主方好的资产肯定放在自己手中运营，能交给轻资产运营方的一定是有一些问题或者市场相对不认可的物业，都是“硬骨头”，招商运营的压力巨大。

另一方面即使凭借卓越的招商运营能力和“苦熬”将项目运营成功，由于对资产缺乏控制力也很容易出局。而且资产持有方和轻资产输出方对于运营能力的价值很难取得一致，一方认为自己的专业能力和付出的大量资源有很高的价值，另一方却认为只是基础物业服务之上加了一点增值服务，双方的心理预期完全不一致，使得轻资产业务发展伊始就面临显而易见的瓶颈。

除了上述和成都产业集团在轻资产层面的合作，浩旺还在项目开发重资产层面，一改以往单打独斗模式， 天府新区和东部新区的新项目，都在积极尝试引入身型更健硕的国资平台进行合资开发。

“变革的决心已经下了，但是由于我们在重资产层面和国资没有合作的经验，目前在合作商业模式、股权架构、盈利模型设计等层面，还是比较谨慎的，希望能多借鉴行业内的优秀经验。”姚良仕表示，这也是他希望和我们调研团队重点沟通的。

浩旺是目前民营园区开发商中的一个典型代表，整个民营群体其实都面临着相当严峻的瓶颈与危机。很多企业资产过重，新的政策与市场环境提出更高要求，原有商业模式与盈利模型难以持续，单纯轻资产层面的创新又难以打开局面，已经到了必须进行根本性变革的关键时点。 针对浩旺当下面临的困难，建议从以下几个方面进行强化：

第一，继续坚持区域深耕战略。当前政策形势下，民营企业的唯一出路就是坚持在本土区域深耕。积累产 业资源，了解政府诉求，熟悉政策环境，老板冲在第一线，强化机制灵活性、成本控制力与专业化优势， 才有可持续发展的可能。这方面浩旺多年来一直坚持深耕成都区域市场，接下来还要继续保持定力，面对 其他城市伸出的橄榄枝，要始终坚持谨慎的原则。

第二，发挥产业园区的平台属性。当前的行业形势，要求园区发展商在面对政府与市场时，必须展现出更 “多元化”的想象空间，背后要展现出更丰富的产业资源，更多不同身份的合作方，与园区央企、地方政 府园区平台、其他头部民营园区开发商，与金融背景、实业背景、工程背景等企业展开不同层面的合作。 将园区作为资源集聚和整合的平台，而不单纯是空间载体。

在满足不同合作方诉求的过程中，寻找到对双方都有利的多赢合作方式：

比如央企要利润，但同时机制也更灵活，就可以通过模式设计，利用好央企融资成本低，杠杆能力强的特 点，撬动央企的投资；

又比如地方政府园区平台，对经营性资产有持续需求，可以设计一些“招商换工程”的模式，将资产逐步 转移给政府园区平台，进而实现资产层面的获利退出。

第三，轻资产层面要全流程介入。我们一向认为纯轻资产模式输出是伪命题，那么轻资产到底能不能做？ 答案是能做，但是有个前提，那就是要从项目前期的规划设计（甚至于最早期的拿地研判）到中期的建设

（主要是成本控制），再到后期的招商、运营，进行全流程的介入。因为只有项目的产业规划、产品定位、成本控制、招商渠道拓展、运营体系搭建等都是你做的，才会对项目有足够的控制力，也不容易在项 目稍有起色时被一脚踢出局，也能使自己不仅仅赚一点招商佣金和物业服务费，而是在全流程上获取收益，并为后续由轻转重、轻重结合的重资产介入打好基础。

第四，产业园区将更多转向区域产业构建基础设施地位，准经营性特点将被逐渐放大，所以必须将地方政 府（以及平台公司子弟兵）作为最核心客户。随着产业扩产需求下降、各地对优质产业资源的争夺加剧以 及政府对园区政策的不断收紧，还指望如过往般完全从市场上去博取超额收益并不明智。将分散在政府不 同部门的产业扶持资金、补贴、基金等，通过园区平台进行整合。

第五，变革招商方式。传统工业园区广撒网地推式的招商方式已经完全落后于时代，特别是现在特色主题 园区愈来愈占据主流的情况下，行业已经进入资本招商和产业链招商的全新阶段。这时候，与各类政府产 业引导基金、产业投资基金等合作，获取优质项目信息，打造“基金+基地”产业和载体资源通道变得越来越重要。

此外，在一线城市购置物业给优质成长性企业优惠甚至免费使用，前提是其把生产环节落户到自己园区的 “反飞地”招商；在城市核心区开发运营孵化器项目，与生产型园区联动，打通“孵化-生产”环节的产业闭环等等，也都是行业内可以参考的一些创新做法。

行业趋势正在改变，新的时代已经到来，如何摆脱对固有成功商业模式的惯性依赖，对包括浩旺在内的所 有民营园区开发商来说，都是相当艰巨的挑战。就像鹰的重生一样，必须经历啄喙之苦，方能迎来再次起 飞，对民营园区来说，这场自我革命注定充满艰辛。

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