有些企业选择了只做招商，有些选择只做自营，有些同一企业不同产品有的做自营有的做招商，有些同企业同产品有些区域做自营有些区域招商。有些企业逐步把自己的员工转化成了代理商，而同时又有些企业把以前的代理商逐步纳入成自己的员工。

那么，我们不妨梳理一下，为什么要做招商（or为什么不做招商），什么样的企业/产品适合做招商，产品的什么阶段适合做招商，招商究竟该怎么招商，招商的时候又需要注意些什么，对于招商药企的市场部需要做些什么，或者作为一个代理商的市场部需要做些什么。

在接下来的内容里我们将从药企方向、代理商方向、产品方向、具体的招商步骤、市场部在不同业务下的角色及其他方面展开。

厂家视角

我们往往对自己能掌控的事情更有把握，选择做招商而不建立自己的业务团队，意味着让渡了更多的自主权。Anyway，如果觉得选择做自营拥有无限的自主权可能更为可怕。时至今日，虽然在自营企业和招商企业都待过，也经历过招商企业逐步转自营，但我依旧不觉得招商和自营哪一个更先进。若你硬要说哪个更好些，无论如何在当前情况可以相对稳定发展是最稳妥的。

药企招商有什么好处呢？

（1）更低的代价

降低交易繁复程度，节省劳动力，降低流通费用。减少生产企业的资金占有，提供资本来源。毕竟业务人员工资社保差旅要钱、终端的开发上量要钱、当地的社会关系可能还是要钱…。更重要的是，不只是钱，因为对领域或者区域市场不熟悉而导致的资源投放不当,可能代价更大。

（2）更快的速度

迅速构建营销网络，代理商通晓市场销售业务，在当地积累了丰富经验，有利于扩大产品销售（终端、人员、政府资源等）。最短的时间抢占市场，获取市场份额。很多自营企业在招聘业务员的时候都会描述“XX领域有资源/经验”，也无非是想摘摘果子，快速开发而已。而在全国找20个合适的代理商肯定比找1000个合适的业务员更快些。

（3）更小的风险

对于新产品，避免盲目扩大自营队伍，万一策略失误导致尾大不掉，我们见过太多新产品上市后大量扩展队伍，但是由于政策、市场接受度、产品本身等原因最终导致产线裁撤带来的损失。对于成熟期或者衰退期产品，采用招商模式，也可以更好地应对不确定性导致对企业资金和资源的占用。最后对于某些企业来说，考虑招商模式也可以规避合规的风险。

什么样的药企适合招商？

（1）大型生产企业或知名企业推出新产品，这部分其实相对比较少，很多大企业都想把优势品种放在自己手里，毕竟这意味着企业的长足发展。Anyway，除非是需要快速占领市场但同时自己又没有相应的渠道和团队。这时候他们可能更倾向于找一个销售公司授权销售，授权个几年。“短暂的婚姻”而非直接“认一个干儿子”

（2）产品研发能力较强，但初期经济实力与市场拓展能力欠佳的中小型企业，这种情况是比较多的，特别是一些技术创业型公司。这类企业的优势在研发，那就让专业的人做专业的事好了。

（3）区域品牌拓展新市场。这类企业在部分区域深耕多年，甚至也组建了一些自营队伍。但目前想要寻求更大的发展，肯定要开发更多的市场，而其他市场又没有队伍和资源，就想到要进行招商了。其实这样自营&招商的模式也蛮好，自营市场可以做模板而且市场相对可控，招商市场又可以做增量，如果做不了，外围砍了也就砍了。不过管理不好，窜货起来也是一个头两个大。销售老总是不是还要分一个“自营总”，一个“招商总”呢。

（4）企业对已经上市产品进行市场战略调整。这种多半是想把更多资源放在更有潜力的新产品上了，那么昨天的“红玫瑰”也就变成了“墙上的一滩蚊子血”。但是呢，“蚊子血”里也有营养，就分拆给别人做了。

（5）通过收购等方式进入医药行业的中小型制药企。初来乍到，拜拜前辈，好好关照。

作为招商主体的医药企业，需要有哪些方面的基础呢？

（1）品种：具备一定优势的产品，如果没有明确的优势，或者没有说得明白的优势，代理商也不会愿意投入精力和财力进行运行

（2）价格：空间较大，可分配利润较为理想

（3）资源：自身资源配置可满足经销商的某种需求而经销商有能力提供企业期望的资源

（4）市场：招商对企业制定的市场总体策略有正向推动作用

既然做产品的招商，那什么样的产品适合招商呢？

（1）非重点明星品种，我们看到很多企业把明星产品自营，边缘产品或者“老”产品拿出来做代理，嫡子和庶出，正房和偏房

（2）自己体系无力促销的品种。这里大概分三种情况：A目前的业务团队人员数量不足以支持新品种的开发上量；B目前业务团队的擅长领域与新品种存在偏差，比如资源和经验在内分泌科，但是新品种主要在肾内科；C需要打通一些政府关系或者医保，企业目前无法在全国支撑上述诉求

（3）有足够的利润空间

（4）品种的专业性特别强

代理商视角

首先，代理商为什么愿意代理药企的产品？

（1）医药行业发展趋势要求代理商与厂家之间只有建立专业化的分工和密切合作，才有可能最大限度地规避风险，提高效率。

（2）代理商可以从厂家得到多方面的系统支持，如产品保证、企业文化、销售、市场推广、品牌输出等方面的支持，以提高自身的素质和能力。有时候一个产品足以帮助其建立一个完善的队伍。

一般来说，医药代理商的构成包括以下2部分：

（1）只进行销售和推广的代理商主要的优势在销售终端，通常构成招商过程中应招的主体。主要包括医药自然人、小型医药公司或推广公司、其他行业转过来的资金拥有者、以转卖经销权为职业的“职业经纪人”。他们很多都是真正掌握终端的人。

（2）买进/分销的代理商是最为认同的中间商/批发商，或传统意义上的经销商。他们与厂家签订供货合同，买进产品，卖出产品，赚取差价。包括大型国营医药公司或其他药品经营单位、专业OTC或保健品营销公司等。

医药代理商的作用主要包括以下7个方面：

（1）分销功能

（2）资本功能

（3）渠道功能

（4）仓储与运输功能

（5）降低交易繁复程度

（6）共担风险功能

（7）信息功能

对于代理商来说，也不是什么企业的什么药品都愿意合作。

无论是作为药企还是代理商本身，了解其关注点，都非常重要。对于医药企业，了解代理商的需求，可以明确后期的配套方向。对于代理商，了解自己的需求，可以选择更适合自己的产品以及以后的发展方向。

代理商的关注点

(1) 经营利润

利润往往是大家首要关注的，但是不是利润越大越好呢？恐怕也不是。越大的利益意味着越大的难度。蛋糕好吃，但你也要有足够大的碗端着。当然没有利润，就搞了个寂寞。

所以对于药企来说，合理的利润分配非常重要。

对于代理商来说，利润特别大的产品也要考虑，自己能不能兜得住。也许是要你快速开发终端——团队建设够不够；也许是要你搞定当地的医保——政府关系够不够；也许是要你活动接着活动——赚的钱其实后面又都投入市场了，谁给谁打工，还真不一定。

(2) 经营难度

经营难度与利润往往是成正比的，详见（1）经营利润。如果能搞定上面的问题，这是你应得的回报。

(3) 厂家支持和服务水平

这个支持是多方面的，厂家的学术团队、阶段的销售政策等等。

这里讲讲推广方案，我一直觉得接产品的代理商接产品前应该有一个区域营销方案，而药企也应该对不同类型的区域有不同的推广方案（这不是请几顿酒或喝几顿酒的事儿，或者不只是）。比如药企可以根据不同区域的经济发展水平、市场容量、品类接受度等制定ABC三套方案，不同方案配套相应的推广方向、活动方案、要求和政策等。因时因地制宜到哪都说得通。但要做到，落地，却不容易。更多的是一本产品册，你勾吧。

(4) 市场的控制、管理力

窜货、乱价，这是生命线，这个做不到，一切都是扯淡。

(5) 厂家的承诺

做生意一诺千金，这个自不必说。医药圈很小的，转个身就可能碰面，根本没有秘密。

(6) 资金要求和付款方式

前面讲代理商的关注点，更多讲的是企业层面，接下来我们具体谈谈品种。大家喜欢什么品种呢？

五好产品！

（1）疗效好的

其实在排序的时候，我有点纠结究竟先放“疗效”还是先放“利润”，最后我还是先放了疗效。效果不好，客户接受度差，资源投下去没有回头客，一切都搞了个寂寞。所以，产品疗效很重要。

但是产品疗效好不好，取决于你的点抓得对不对，你硬要给一个补气药安上治百病的名头，可能还是值得商榷的。因为当你治百病的时候，总有几个适应症是不合适的，这样客户的感觉就很不好。不是药品的错，纯粹是产品经理的错。除非这个产品操作者就是想赚几年浑水摸鱼的钱，然后直接撤。

所有拿得到证的产品肯定都有其优势，就算是个淀粉丸子，也能管饱。

（2）利润高的

利润高总是有高的缘由。这个前面也讲过，命运所有的馈赠都标好了价格。

（3）独占性的

做药这么多年，哪哪都看到“独家”

独家生产！独家经销！独家疗效！我们害怕竞争，怕别人来抢自己。但我们也要明白，如果只有你一个人，你是否真的能撑起一片天。这个非常重要。给了你独家，你做了两年，还是做不起来。呃，这个，真的都耗不起。

（4）政策多的

送呗，试呗。蜜糖与毒药往往是一瞬间。好的政策要么意味着为了快速占领市场，要么是需要在短期内冲量，要么是为了打破现有瓶颈。

好政策不是等来的，是挣来的。

同时得了“好政策”病也是蛮麻烦，有政策就有销量，没政策就没销量。这是闹呢。

（5）基础实的

医保、基药、市场基础。其实这一点是很矛盾的，企业希望代理商能帮他做医保，代理商又希望运营已经是医保的产品。那最终就是在这个双向选择的博弈中选择最合适的了。

最后，聊聊代理商要有长足的发展，需要关注以下几个方面：

（1）打造代理制品牌

但凡新品种要打入某个市场，就要来找你拜码头，这就算成了品牌了。不管最后接不接这个品种，后面都能分一杯羹。在接品种的过程中，也有了更多的话语权。后期逐步从区域代理发展成全国代理，直至反向收购药企也是指日可待。

（2）深入终端、管理终端

不管是医院、诊所、药店。有了终端就意味着新品的快速开发，成熟品种的稳步上量。而终端的真正操作者是业务员，我见过一些终端很牛，业务员很牛，但终端管理不尽如人意的队伍，最后这么牛的队伍打起仗来也不大行。

（3）局部重点区域的组合营销

（4）加强过程管理和专业化服务水平

（5）专业化的学术推广

Anyway，不管是招商还是自营，都是一个双向奔赴的过程。

愿我们都能找到自己最适合的那个模式，而在这过程中，少走弯路是目标，但是企图一劳永逸多数时候也会失望。

唯有顺势改变，才能处于不败之地。

产品与政策

新产品上市

特点&问题

产品销售量、低市场知名度低、代理商积极性不高、企业资源的限制、竞争产品的挤压、对市场容量的不确定性

政策要点

选择重点的代理商、尽量建立足够的铺货率、资金流是第一位的因素、注重机构合理配置、加强人员培训、建立学术支撑、先做宽（广）度、再做深度

产品成长期

特点&问题

产品销售量急速扩张、需要提高产品知名度、扩展受代理商限制、企业资源分配困难、竞争产品的反击、市场范围的扩大

政策要点

选择有发展潜力的代理商、建立代理商合作关系、防止断货、打击串货、确保现金流、与代理商共同开发医院、加大代理商的奖惩、培养通路人员的专业化

市场支持要点

使某一药物或者治疗方案成为 “金标准”、大范围临床观察、学术权威、VIP维护、医生教育、广告、重点城市、重点客户、积极申报医保目录

产品成熟期

特点&问题

产品销售量稳定、有较强的产品知名度、代理商反向制约、企业出现内部问题、新竞争产品进入市场、公司的利润要求

政策要点

与有实力的代理商合作、建立代理商伙伴关系、防止假货和冲货、确保利润、营造品牌、终端考核、过程化管理

市场支持要点

从学术支持转移到办事处体制下的代理商管理、建立代理商伙伴关系、支持跟踪代理商的人员促销、产品线组合销售

衰退期特点&问题

产品销售量下降、出现新的高知名度品牌、市场份额减少、通路费用加大、企业出现内部问题、公司的利润萎缩、代理商替换竞争厂家品种

政策要点

及时的新产品过渡、价格竞争、保持重点区域代理

商市场支持要点

维系品牌、确保过渡时期的时间长度和利润获取量、在重点区域进行产品线组合销售、正确判断产品衰退期的拐点

以上文章来源：小杨的聚会